Amy E. Herman: Inteligência Visual, obras de arte e lições para prevenir acidentes. Voepass 02.

 

Da Aviação para o Ambiente Corporativo. 

 Amy E. Herman: Inteligência Visual, obras de arte e lições para prevenir acidentes.

 

 

O relatório de fatores contribuintes em grandes acidentes aeronáuticos divulgado sobre a tragédia com a Voepass oferece lições valiosas que ultrapassam os limites da aviação.

Embora o contexto operacional seja específico, as falhas de comportamento humano, processos e tomadas de decisão que culminam em um desastre corporativo ou operacional são universais.

 

A Consciência Situacional (CS) — definida como a capacidade de perceber o ambiente, compreender o que o estado das coisas significa no presente e prever o que pode acontecer no futuro próximo — é o pilar fundamental para evitar perdas humanas e materiais em qualquer organização. 

Abaixo, destaco um dos fatores citado nas investigações do acidente que pode e deve ser aplicado por empresas de qualquer setor (segurança, transporte etc.). No final do artigo estão os 15 fatores citados pela FAB. 

 

11. Percepção: prejuízo na capacidade dos tripulantes de processar estímulos internos e externos e projetar as consequências. (Relatório da FAB)

 

Percepção (Perceber o ambiente)

No contexto geral: É a habilidade dos colaboradores e gestores de captar os estímulos certos do ambiente (um ruído atípico em uma máquina, um comportamento inadequado de um cliente, um indicador operacional desalinhado). Sem percepção precisa, a tomada de decisão fica completamente comprometida. A empresa precisa treinar colaboradores para avaliar riscos em tempo real e antecipar impactos potenciais. 

Percepção é uma habilidade que pode ser treinada.

Amy Herman

Utiliza obras de arte como ferramenta para treinar especialistas em observação, interpretação e tomada de decisão sob pressão. Seu método é aplicado em instituições como o FBI, o Departamento de Segurança Interna dos EUA (DHS) e os Navy SEALs, ajudando profissionais a reconhecer detalhes, reduzir vieses e melhorar a comunicação em cenários de risco. O treinamento reforça que a percepção visual aguçada é essencial para segurança, liderança e inovação.

 

Como funciona o treinamento

·       Base no olhar crítico: participantes analisam obras de arte para aprender a observar além do óbvio.

·       Aplicação prática: exercícios são conectados a situações reais de segurança, medicina, inteligência e liderança.

·       Resultados: melhora da capacidade de identificar sinais sutis, antecipar problemas e comunicar achados com clareza.

 

Instituições que recebem o treinamento

·       FBI (Federal Bureau of Investigation): agentes são treinados para aprimorar percepção em investigações e operações de campo.

·       Departamento de Segurança Interna (DHS): equipes de fronteira e transporte aplicam técnicas para detectar riscos e ameaças.

·       Navy SEALs: militares utilizam o método para aumentar consciência situacional em missões de alta complexidade.

 

Livro Amy E. Herman:

Inteligência Visual: Aprenda a arte da percepção e transforme sua vida. Ed. Zahar, 2016.

 

 

Conclusão

A Importância Estratégica do Treinamento em Consciência Situacional. 

Proteger a vida dos colaboradores e o patrimônio da empresa não é fruto do acaso, mas de uma postura treinável. Capacitar equipes em Consciência Situacional permite que funcionários em todos os níveis desenvolvam uma postura proativa em relação ao risco: percebendo perigos antes que se tornem incidentes, tomando decisões assertivas sob estresse e mantendo uma comunicação clara.

 

 

Instituições e Consultorias que Oferecem Treinamentos no Brasil

Algumas não têm módulos específicos de Consciência Situacional, mas oferecem formações em Segurança do Trabalho que desenvolvem exatamente essas competências: percepção de riscos, tomada de decisão em ambientes críticos e prevenção de acidentes.

Para implementar iniciativas de Consciência Situacional, Segurança Comportamental e Gestão de Riscos (como o CRM - Corporate/Crew Resource Management adaptado ao ambiente empresarial), as empresas podem recorrer a diversas entidades especializadas:

·       Serviço Social da Indústria (SESI): Referência nacional em programas de Segurança e Saúde no Trabalho (SST), oferecendo capacitações integradas para promover a cultura de prevenção nas indústrias.

·       SENAI e SENAC: Instituições do Sistema S que oferecem treinamentos focados em segurança operacional, gerenciamento de riscos e rotinas de trabalho seguras.

·       CENIPA (Centro de Investigação e Prevenção de Acidentes Aeronáuticos): Promove capacitações em CRM (Corporate Resource Management), cujos conceitos de gestão de risco e recursos humanos são amplamente adaptados por grandes indústrias e pelo setor de saúde (hospitais e centros cirúrgicos).

·       Empresas e Consultorias Especializadas em SST e Gestão de Crises: Diversas consultorias privadas de engenharia de segurança e inteligência corporativa oferecem módulos específicos de Segurança Comportamental, Treinamento de Proteção Patrimonial e Gestão do Fator Humano em Operações de Risco.

 Investir nesse tipo de capacitação transforma a cultura da empresa, substituindo a postura reativa (responder ao dano) por uma mentalidade preventiva de alta performance.

  

Os 15 principais fatores contribuintes do acidente Voepass segundo FAB. (Fonte Estadão) 

1.       Capacitação e treinamento: embora treinada, a tripulação não reconheceu a severidade da condição nem respondeu adequadamente a alertas

2.       Aplicação de comandos: a ação de “cabrar” (puxar o nariz do avião para cima) durante a perda de controle aumentou o ângulo de ataque, agravando a situação

3.       Desatenção: conversas sobre assuntos pessoais durante o voo desviaram o foco técnico da operação

4.       Atitude: a decisão de seguir com o voo mesmo sabendo da falha no sistema de degelo (airframe de-icing) sem adotar medidas de mitigação

5.       Condições meteorológicas: o ambiente de formação de gelo severo criou um cenário desfavorável à segurança

6.       Coordenação de cabine: falha na cooperação entre os pilotos para gerenciar o voo em ambiente de risco

7.       Cultura de grupo: complacência dos pilotos da empresa diante da alta repetitividade de alarmes nas aeronaves, reduzindo a vigilância

8.       Cultura organizacional: informalidade nas interações e baixa adesão a princípios de segurança

9.       Julgamento de pilotagem: avaliação inadequada dos parâmetros necessários para uma operação segura

10.    Manutenção: a ausência de registros de panes no diário de bordo impediu que a manutenção corrigisse falhas críticas

11.    Percepção: prejuízo na capacidade dos tripulantes de processar estímulos internos e externos e projetar as consequências

12.    Planejamento de voo: falha ao não considerar todas as restrições da aeronave, permitindo o voo abaixo dos níveis mínimos de segurança

13.    Processo decisório: dificuldade em analisar e escolher alternativas seguras durante a operação

14.    Processos organizacionais: subaproveitamento dos dados de monitoramento de voo e falta de assessoria técnica em tempo real aos pilotos

15.    Supervisão gerencial e regulatória: falta de supervisão sobre práticas informais na empresa e a incapacidade da Anac de transformar auditorias em ações estratégicas eficazes para mitigar riscos

 

 

 

Paulo Sergio de Camargo

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Quando o Erro Vira Rotina - Relatório da FAB acidente Voepass.

 

Barreira da Normalização da Desviância

Relatório da FAB acidente Voepass. 

 

Neste artigo descrevo os conceitos de Consciência Situacional e a barreira crítica da normalização do desvio, com referências a autores e casos emblemáticos.

 

Notícia

FAB aponta negligência da Anac e diz que Voepass normalizou desvios.

A investigação apontou 19 fatores que influenciaram a queda do avião, sendo 15 que contribuíram diretamente para o acidente. Os demais foram classificados como de contribuição indeterminada.

 

NORMALIZAÇÃO DO DESVIO. Os investigadores concluíram que um dos sistemas de degelo, responsável por inflar as borrachas nas asas do avião para quebrar o gelo, apresentava falhas recorrentes. Essas falhas foram registradas em voos imediatamente anteriores ao do acidente, mas não foram relatadas no diário de bordo por nenhuma das tripulações. “Houve normalização do desvio”, afirmou o oficial da FAB encarregado da investigação, tenente-coronel aviador Paulo Mendes Fróes. (Estadão)

Introdução

A consciência situacional (CS) é a habilidade de perceber, compreender e antecipar o que está acontecendo ao redor, especialmente em ambientes de risco ou alta complexidade. No entanto, essa capacidade pode ser comprometida por barreiras cognitivas, culturais e organizacionais. Uma das mais insidiosas é a normalização do desvio, trata-se de um fenômeno que transforma práticas perigosas em rotinas aceitáveis, até que o desastre aconteça.

 

O Que é Normalização da Desviância?

O termo foi cunhado pela socióloga Diane Vaughan ao investigar o desastre do ônibus espacial Challenger, em 1986. Vaughan definiu a normalização do desvio como o processo pelo qual comportamentos inseguros ou irregulares passam a ser considerados normais, especialmente quando não resultam em consequências imediatas.

A normalização do desvio ocorre quando os atores em um ambiente organizacional, como uma corporação ou agência governamental, passam a definir atos desviantes como normais e aceitáveis ​​porque eles se encaixam e estão em conformidade com as normas culturais da organização na qual trabalham. Mesmo que estas ações possam violar algum padrão legal ou social externo e serem rotuladas como criminosas ou desviantes por pessoas de fora da organização, os infratores organizacionais não veem como erradas porque estão em conformidade com os mandatos culturais que existem dentro da cultura e do ambiente do grupo de trabalho onde desempenham suas funções ocupacionais. (Sk.sagepub.com)

 

“As pessoas dentro de uma organização tornam-se tão insensíveis a uma prática irregular que ela deixa de parecer errada.” — Diane Vaughan

 

Esse fenômeno ocorre gradualmente, à medida que desvios são repetidos e tolerados, criando uma cultura onde o risco é banalizado.

 

Autores que estudam a Vigilância e o Desvio

Além de Vaughan, outros pensadores contribuíram para entender como a vigilância e o controle organizacional podem falhar:

·       Michel Foucault: Em sua obra sobre poder e vigilância, Foucault descreve como instituições normalizam comportamentos por meio da observação constante e da sanção disciplinar.

·       Fernanda Bruno: Pesquisadora brasileira que analisa as tecnopolíticas da vigilância, mostrando como práticas de controle podem ser naturalizadas em ambientes digitais e sociais.

 

Casos Reais de Normalização da Desviância

1. Desastre do Ônibus Espacial Challenger (1986)

Apesar de alertas técnicos sobre falhas nos anéis de vedação dos foguetes, a NASA continuou os lançamentos. A repetição de decisões arriscadas sem consequências imediatas levou à aceitação do risco como parte da rotina. O resultado: a explosão do Challenger e a morte de sete astronautas.

Vaughan desenvolveu o conceito de normalização da desviância em seu estudo histórico, The Challenger Launch Decision: Risky Technology, Culture, and Deviance at NASA , em 1996.

 

2. Acidente Nuclear de Chernobyl (1986)

Práticas inseguras e negligência de protocolos tornaram-se comuns na usina soviética. A cultura organizacional tolerava desvios como parte do funcionamento normal. Quando múltiplos fatores se alinharam, o resultado foi o maior desastre nuclear da história.

 

Como o Especialista em Consciência Situacional pode evitar a Normalização do Desvio 

O especialista em CS desempenha papel crucial na prevenção desse fenômeno. Algumas estratégias incluem:

·       Monitoramento contínuo de padrões operacionais: Identificar desvios antes que se tornem rotina.

·       Cultura de questionamento: Incentivar que operadores e equipes desafiem práticas que parecem “normais demais”.

·       Debriefings e auditorias regulares: Revisar decisões e ações com foco em identificar desvios sutis.

·       Treinamento em ética operacional: Reforçar que segurança não é negociável, mesmo sob pressão por resultados.

·       Criação de ambientes seguros para denúncia: Garantir que colaboradores possam reportar desvios sem medo de retaliação.

 

Conclusão

A teoria da normatização do desvio pode ser aplicada a qualquer atividade humana, com por exemplo: levar canetas e material do escritório para uso pessoal. 

A normalização do desvio é uma barreira silenciosa e perigosa à consciência situacional. Quando práticas inseguras são repetidas e toleradas, o risco deixa de ser percebido — até que seja tarde demais. O especialista em CS deve ser o guardião da vigilância ativa, da cultura ética e da prevenção. Reconhecer e combater esse fenômeno é essencial para evitar tragédias e preservar vidas.

 

Nota: A FAB possui os melhores especialistas do Brasil em termos de Consciência Situacional voltada para a Aviação. (Aviação não é a minha especialidade.) 

 

Paulo Sergio de Camargo

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A doce ilusão da vontade.

 

A doce ilusão da vontade

 

Quando nos levantamos da mesa, vamos até a geladeira e nos servimos de um copo de água, temos a certeza de que esse comportamento complexo teve sua origem em nossa vontade. Em outras palavras, acreditamos que tudo se iniciou com nossa vontade consciente de tomar água.

Não há dúvida de que a mente humana é capaz de imaginar uma situação no futuro (a água prazerosamente descendo pela garganta), avaliar se essa situação é recompensadora (sim, tenho sede) ou não (que preguiça de ir até a geladeira) e tomar a decisão de agir para tornar real a situação que imaginamos. O problema é que nas últimas décadas os cientistas têm descoberto que muitos atos que acreditamos serem derivados de nossa vontade consciente na verdade são comandados ou modulados pelo nosso inconsciente.

A ilusão da vontade consciente é tão forte que muitos têm dificuldade em aceitar que atos inconscientes existem. Para convencer os incrédulos, nada melhor que examinar os mais simples. Nosso coração bate regulado por um mecanismo sobre o qual praticamente não temos controle consciente. O mesmo ocorre com o movimento dos intestinos. Outros atos são controlados pelo inconsciente durante a maior parte do tempo, mas podemos assumir seu controle. É o caso do ato de respirar.

Em outros casos – por exemplo, quando dirigimos um carro por um percurso familiar -, abdicamos do controle consciente e de repente percebemos que já chegamos. O mesmo ocorre com o ato de andar. Já tentou controlar conscientemente cada movimento de cada músculo do seu corpo enquanto anda? É praticamente impossível. Começamos a andar e o inconsciente toma conta dos detalhes enquanto sonhamos acordados.

A primeira descoberta que abalou nossa ilusão de que a vontade consciente inicia nossos atos foi o experimento que demonstrou que quando uma pessoa levanta um dedo, um cientista que monitora seu cérebro é capaz de prever que ela vai decidir levantar o dedo frações de segundo antes de ela fazê-lo e muito antes de o dedo realmente se mover. Nesse caso, apesar de o cérebro ter “decidido” antes de a decisão aparecer na consciência, o ato de levantar o dedo só ocorre depois de essa vontade aparecer na consciência.

Nos últimos anos, os cientistas descobriram que muitos de nossos atos são iniciados e concluídos sem que eles apareçam na nossa consciência. O elemento que provoca o início do ato também é inconsciente. Dezenas de experimentos demonstram que isso ocorre. Em um deles, duas pessoas sentadas em uma mesa são instruídas a montar dois quebra-cabeças em sequência. Os quatro quebra-cabeças, quando montados, revelam palavras. Foi descoberto que se o quebra-cabeça montado primeiro por uma das pessoas revelar palavras como “vitória” ou “competitividade”, essa pessoa vai montar mais rapidamente que a outra o segundo quebra-cabeça.

Ou seja, mesmo sem ter decidido conscientemente aumentar a velocidade com que tenta completar a tarefa, o inconsciente da pessoa usa a informação visual e o significado da palavra lida no primeiro quebra-cabeça para modular seu comportamento. A competitividade brotou diretamente do inconsciente. Interrogadas sobre o experimento, essas pessoas não têm consciência de que tentaram aumentar a velocidade.

Nessa mesma linha, outros experimentos demonstram que, em um escritório, as pessoas mantêm suas mesas mais limpas se um ligeiro odor de desinfetante (em níveis abaixo dos percebidos conscientemente) for adicionado ao ar. Em outro estudo, pessoas eram informadas que receberiam uma recompensa fixa em dinheiro (digamos, sempre R$ 1) se apertassem um botão quando uma imagem de dinheiro aparecesse na tela. Diferentes grupos foram submetidos a diversas imagens de dinheiro. A força com que as pessoas apertam o botão é diretamente relacionada ao valor que aparece na tela.

Em todos esses casos, as pessoas agiram guiadas por estímulos vindos do inconscientes e nunca tiveram conhecimento ou “vontade consciente” de praticar os atos. Elas procuraram atingir um objetivo e executaram um ato sem intervenção da consciência. Experimentos mais complexos demonstram que muitas vezes iniciamos, executamos e terminamos atos sem jamais termos consciência do que fazemos.

Esses experimentos têm gerado muitas discussões sobre seu significado. Eles afetam a imagem que temos de nossos atos, da nossa liberdade de ação e do que significa ser humano. Mas, para muitos biólogos, essas descobertas são mais uma demonstração de que, afinal, não somos tão diferentes dos outros animais.

A maioria dos seres vivos provavelmente não tem consciência de seus atos da mesma maneira que acreditamos possuir. Apesar disso, agem e reagem guiados por um cérebro capaz de captar estímulos do meio ambiente e transformá-los em ações na ausência de consciência. Nossa mente consciente evoluiu no interior de um desses cérebros e não deveria nos espantar que muitos dos mecanismos que governam o comportamento de nossos ancestrais ainda governem nossos atos. Precisamos aprender a conviver com o fato de que não passamos de animais sofisticados e aos poucos nos libertarmos da doce ilusão de que nossos atos dependem de nossa vontade consciente.

Fernando Reinach é biólogo

Mais informações: The Unconcious Will: how the pursuit of goals operates outside os concious awareness. Science, vol. 329, pág. 47, 2010.

https://veja.abril.com.br/coluna/augusto-nunes/a-doce-ilusao-da-vontade/

Paulo Sergio de Camargo

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12 Pilares do Líder Empático Pilar 8: Avalie o ponto de vista do outro.

 

12 Pilares do Líder Empático

Pilar 8: Veja o ponto de vista do outro

 

Entender o outro é mais do que ouvir: é enxergar com seus olhos. 

O líder empático não se limita a interpretar palavras, busca compreender sentimentos, contextos e perspectivas. Esta habilidade fortalece vínculos e constrói confiança, pois demonstra respeito genuíno pela experiência alheia.

 

Filosofia Grega como guia

O filósofo Epicteto dizia: 

“Temos duas orelhas e uma boca para que possamos ouvir mais e falar menos.” 

Essa frase nos lembra que observar o ponto de vista do outro exige escuta ativa e disposição para aprender com diferentes perspectivas.

 

Referência literária atual

“Supercomunicadores” de Charles Duhigg: O autor mostra como pessoas que dominam a arte da comunicação conseguem criar conexões profundas ao compreender o ponto de vista dos outros. Ele sugere que a verdadeira comunicação não é apenas transmitir ideias, mas construir pontes de entendimento. 

“A Arte de Pensar Claramente” de Rolf Dobelli, que aborda como nossos vieses podem distorcer a percepção do ponto de vista alheio. Reconhecer esses vieses é essencial para líderes que desejam praticar empatia de forma consciente.

 

Supercomunicadores   

O livro de Charles Duhigg é especialmente útil para líderes que querem aprimorar sua empatia. Ele mostra, com exemplos práticos, como a capacidade de se colocar no lugar do outro transforma interações comuns em diálogos significativos. Ao aplicar suas ideias, o líder aprende a ouvir com profundidade, interpretar emoções e responder de forma que fortaleça relações.

 

Reflexão prática

·       Pratique a escuta ativa: concentre-se no que o outro está dizendo sem preparar sua resposta antecipadamente.

·       Pergunte: “Como você vê essa situação?” e esteja aberto a respostas diferentes das suas.

·       Reconheça que cada pessoa traz consigo uma história única que merece ser considerada.

 

Conclusão

A empatia é uma habilidade que pode ser aprimorada e expandida. Quando o líder aprende a ver o mundo pelos olhos do outro, ele não apenas conduz pessoas, mas inspira confiança, constrói pontes e transforma ambientes de trabalho em espaços de crescimento coletivo.

  

Artigos anteriores:

O Poder da Escuta Ativa: O Primeiro Pilar do Líder Empático.

Os Doze Pilares do Líder Empático.  2.Esteja Completamente Presente.

Os Doze Pilares do Líder Empático. 3. Sorria

 Os 12 Pilares do Líder empático:  4. Chame pelo Nome  

12 Pilares do Líder Empático 5. Incentive

12 Pilares do Líder Empático: 6. Reconheça o Valor do Outro. 

12 Pilares do Líder Empático Pilar 7: Observe suas atitudes

 

 

Paulo Sergio de Camargo

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